Scopul unui scorecard HR este de a ajuta companiile să determine valoarea departamentelor lor de resurse umane. Provocarea este adesea descurajantă deoarece, spre deosebire de majoritatea departamentelor sau diviziilor din cadrul unei companii, instrumentele de măsurare au lipsit în mod tradițional în scopuri de resurse umane. Capitalul uman este în mare parte intangibil și dificil de măsurat ca o componentă a succesului în afaceri al unei companii, potrivit site-ului web HR Folks International.
Istorie
Majoritatea scorecardurilor de resurse umane sunt dezvoltate pe baza lucrărilor lui Robert Kaplan și David Norton, care au construit pe baza teoriilor originale ale „scorecardului echilibrat” ale Art Schneiderman. Kaplan și Norton au scris câteva lucrări la începutul anilor 1900 despre acest subiect, urmate de o carte în 1996 numită „Balanced Scorecard”. De la originile sale ca dispozitiv de măsurare a oaselor goale, abordarea echilibrată a scorecard-ului a înflorit într-un sistem complet de planificare și gestionare strategică, potrivit Balanced Scorecard Institute.
Motive pentru Scorecards HR
Buletinul informativ ZPG privind managementul performanței raportează că departamentele de resurse umane măsoară de obicei elemente care pot fi măsurate, cum ar fi timpii de angajare pentru ocuparea posturilor deschise, ratele de rulare și problemele legate de compensarea lucrătorilor, cum ar fi timpul pierdut și accidentele. O astfel de abordare nu reușește să abordeze contribuția unui departament de resurse umane la obiectivele de afaceri ale unei companii, inclusiv reducerea costurilor de operare și creșterea vânzărilor și a profitului. Un scorecard HR încearcă să ofere o legătură între operațiunile HR și obiectivele de afaceri ale unei companii.
Procese
Primul pas în stabilirea unui scorecard HR este identificarea zonelor unui departament HR care contribuie la obiectivele companiei, apoi modificarea listei respective. De exemplu, ar trebui create măsurători pentru a cuantifica elemente, cum ar fi structurile salariale, rezultatele plății pentru performanță, programele de beneficii și programele de formare. Etapele procesului sunt apoi dezvoltate pentru a implementa tabloul de bord. Site-ul eHResources, de exemplu, într-un rezumat al cărții „The HR Scorecard”, recomandă un proces în patru etape care include identificarea livrabilelor critice pentru resursele umane, identificarea clienților de resurse umane, definirea activităților de resurse umane care oferă livrări precum talentul înalt inițiative de personal sau de păstrare a angajaților și efectuarea de analize cost-beneficiu ale activităților de furnizare a livrabilelor.
Perspective
Dezvoltarea unui scorecard HR trebuie să se facă având în vedere patru perspective, potrivit site-ului web Resurse umane strategice. Acestea includ o perspectivă financiară pentru abordarea strategiilor care satisfac clienții; o perspectivă a clienților care întreabă ce își doresc clienții și o strategie care poziționează resurse umane în așa fel încât clienții să fie atenți; o perspectivă internă care abordează dorințele declarate ale clienților și proiectează procese compatibile cu aceste dorințe; și o perspectivă de învățare organizațională care ia în considerare modul în care angajații HR pot implementa pași pentru alinierea obiectivelor HR cu misiunea generală a companiei, viziunea și obiectivele de afaceri.
Implementare și măsurare
Munca lui Kaplan și Norton a subliniat alinierea strategică ca parte a performanței globale a afacerii. Un scorecard HR poate ilumina conducerea superioară către forțele din spatele rezultatelor financiare mai ușor de măsurat. HR Folks International oferă un model în șapte pași, bazat pe cartea „The HR Scorecard”. În primul rând, managerii de resurse umane trebuie să definească strategia de afaceri a companiei pentru angajați și să definească rolurile angajaților în atingerea acestui obiectiv. În al doilea rând, departamentele de resurse umane trebuie să argumenteze rolul lor de partener strategic în cadrul unei organizații. Apoi, este creată o hartă strategică pentru a identifica poziția departamentului de resurse umane în lanțul de comandă al unei organizații și barierele în calea contribuției sale la succesul afacerii. În al patrulea rând, rezultatele HR sunt stabilite pentru harta strategică care identifică schimbările și contribuțiile potențiale la succesul general al companiei. În al cincilea rând, structura resurselor umane este aliniată pentru a realiza rezultatele stabilite. Apoi, este proiectat un sistem strategic de măsurare a resurselor umane care asigură trecerea de la măsurabile tradiționale precum cifra de afaceri și satisfacția angajaților la măsurabile mai intangibile. În cele din urmă, noile măsuri sunt puse în aplicare și revizuite și modificate în mod constant.
